企业管理应该怎么做，每一个企业都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、能与企业荣辱与共的员工队伍，但是这也是需要企业管理层的努力的。以下分享企业管理应该怎么做？
企业管理应该怎么做1
企业管理应该怎么做
讲究信用，推崇诚信 企业在经营中，会接触各种各样的客户，在做生意中，我们大家都知道，人无信而不立，不管做什么事情都要有信用，讲诚信，这样别人才愿意和您合作，做生意，长期下来企业会带来很大客户的呢。诚信是做任何事情的基础，只有做好基础的，才能发展其他的。
开展团队互助，建立协作能力 一个企业在发展中，企业内部，员工之间，就是友爱，相互帮助。协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队，而企业的整体利益必然成为所有行动的指南，企业管理中一定要注意开展团队互助。
忠诚企业，爱岗敬业 作为管理者和被管理者，首先要忠于自己企业的利益，其次要忠于自己的本职工作。在日本，把“忠”运用到管理中，发挥了巨大作用。由于日本把“忠”、“孝”、“悌”联成一体，构成了三位一体的价值观念。这种价值观，在企业管理中，它要求每一个层次的负责人都必须绝对服从自己的上级
建立敬畏之心 凡是不合道理的事，违背良心的事情，绝对不做。人若无耻，等于禽兽一样。“耻”也是自尊自重。对于现在企业管理来说，要建立企业及企业家的敬畏之心，也是企业家践行自身责任的保证。许多企业家在追逐名和利以及企业的财富和规模上不择手段，这点是不可取的呢。
倡导廉洁，培养大公无私 廉，是廉洁，培养廉洁的人，无论见到什么，不起贪求之心，不占便宜，养成大公无私的精神。对于企业来说，要培养正直无私，敢于担当的员工。孟子提出：“养心莫善于寡欲”，意在要人们减少私欲，以保证身心的健康发展。儒家认为，人一旦有了贪得无厌的欲望，就会成为金钱和物质的奴隶，陷入万劫不复的深渊之中，身败名裂，祸害家国，不得善终。
勇于承担社会责任 企业应该有正义感，解决一些力所能及的社会问题。孔子指出“君子义为上”的人格品格，表明企业管理者需要培养一种君子品格，在企业经营管理过程中，努力使经营管理思想和行为符合道德要求，将所谓利益看作是一种整体的利益，而并非只是个人的私利，即强调把整体的利益放在首位，私利的追求应该以不损害公利为原则。
建立行为规范 约束是通过规章制度来实现的，因此建立合理的、科学的、系统的、适用的规章制度是现代管理中不可缺少的。规章制度一方面要具有约束性，但绝不是为了约束而约束，约束的目的是为了规范人的行为，达到人的行为的自觉性以及人与人之间、部门与部门之间的有序和协调，从而达到提高劳动生产率。
企业管理应该怎么做2
公司管理现在遇到瓶颈，企业家应该怎么做？
一、企业管理痛点
1、员工管理难
人是企业最宝贵的资产，但也最难管理。主要原因在于人的流动性不可控，辛苦培养的人才被其他公司挖墙脚，让老板们直呼：“太气人了！”。
企业想要留住人，就要知道这个人的需求是什么，是为了赚钱还是为了获得企业给予的成长空间，又或者是说觉得企业的福利好情愿待着？大多数情况下，企业的发展高于人的预期或者企业带给员工的不仅仅是工资的时候才能留住员工。而对于一些关系户，需要及时清理，但操作难度不小，这一方面就十分考验高层管理者和老板的管理能力。
“德”作为筛选的首要标准，增加“否定”环节，能够及时将不适合本企业的人员排除在外，降低了公司培育员工的成本。因此，建议大家结合自身企业文化，思考自身究竟需要什么味儿的人。
2、企业转型难
有些企业是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行。但随着企业越做越大，以投机的心态做企业，必然要面临企业转型的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。
转型，关乎企业的生死存亡。不转型没救，转型又怕转死。一个以制造为主的企业，老板将重心放在产品上，只需管理生产数量，如果企业考虑转型，转向用户思维，那么就要以需求来决定生产。有时一个公司有一个产品，有时则有多个，上线了一个新产品短期内没有盈利，是不是该继续坚持？而这些再一次考验了管理者的管理能力。
战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段。但无论哪种战略都严格遵循市场导向。
在计划形成的`过程中，可以向外部寻求帮助，从国外的管理咨询公司、国内经济学家、大客户及业界专家征求意见，对不同阶段的不同战略进行论证。
二、自主确定的管理战略
一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
大多数中小企业的性质是民营的或私营的，产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，引进人才与培训并用，提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。
三、顺畅梳理的管理流程
向流程型企业转变，仅仅重新绘制组织结构图远远不够，公司需要彻底转变，采取许多新的管理和工作方式。比如，公司应首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型工作。企业还应该从一开始就建立基于流程的评估系统，跟踪转型过程的进展。
随着权力界限变得较为模糊，管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。
另外，传统的管理方式在流程型企业中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法，而是必须采取协商和合作的态度。
四、宏观微观的管理专注
要管好一个企业，不管企业大小，管理者的一切工作就在最基本、最常见、最熟悉、最细小的生产与生活环节之中。通过微观管理，将公司具体工作的情况进行合理的规范，规定什么时候该怎么样，什么工作该怎么样做。
还要建立一套合理而有科学的奖罚制度，一般的员工对于所谓的管理，这太抽象了，难以理解，就用直接的罚款、奖励这样，他们会很清楚、很明白也很在意的。但这个奖罚得注意方式方法，而且要严格执行。奖励太少，会没有足够的诱惑力，没有效果；奖励过度，会增加公司的成本，而且会惯坏员工，所以奖励要适当、适度。
五、刚柔并济的管理权威
刚性管理要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，必不可少，只是时不时体现最好，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。
同时，管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力，而管理者的德行、能力、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服从来自一个企业管理者的权威。人格魅力形成的权威比管理者手中握有的权力更有说服力。
六、量才适用的管理信任
在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。
因此，管理者要对所用的成员以诚相待，对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下"协力同心"的大好局面。
七、变革升值的管理创新
中小企业的管理者不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用既定的模式去设计企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理管理中的新情况，必须具有超越陈规的能力。
管理企业和员工就像开汽车，作为管理者的司机在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，就应转动方向盘，防止翻车撞人；企业管理者要让员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。
所以，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施等这些急待升值的管理变革依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的经营管理依照自己设定的目标走下去，发展壮大。
企业管理应该怎么做3
企业管理 | 面对员工的顶撞，管理者应该怎么做？
万马齐喑，鸦雀无声，是一种稳定；畅所欲言，百家争鸣，又是一种稳定，但前者隐藏着危机，后者展示了生机。
在企业的经营管理活动中，领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处，但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪，尤其是双方在公开场合互相指责，甚至大打出手。
可以说，员工顶撞领导者，对双方而言都是毫无必要的，结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的，但是领导者提高自己的危机事件处理能力，及时有效地化解员工的顶撞行为，是完全可以做到的。因此，要想成为一名优秀的领导者，必须要对员工的顶撞行为有化解之策，以防不时之需，具体可以尝试如下方法：
分类处理，区别对待
领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况：一是因公，二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为，领导者要做到分类处理，区别对待。
若员工是因公而顶撞，说明员工的出发点是好的，只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说，需要秉公对待，不可夹杂私心、私利，亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事，如果员工提的建议中肯合理，能采纳的就采纳，不能采纳的也要说清楚原因，切忌立即直接否定员工。
若是员工因私而顶撞，那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足，能够当场给予解释答复的就尽快答复，不能立即答复的，可以承诺事后调查，给予答复。当然，对于员工违背原则的要求，应当立即予以拒绝和驳斥，不可逾越纪律底线和道德原则。
因人制宜，化干戈为玉帛
员工顶撞领导者不是一蹴而就的，而是一个逐渐演变的过程，往往是从小到大、从隐到显、从萌芽到激化。同时，员工对领导者的顶撞还与领导者或单位的决策、特定的事件有关联，因此领导者需要因人制宜，具体问题具体分析，化干戈为玉帛。
积极沟通，以理服人
员工顶撞领导者的重要症结是双方沟通不及时、不主动。可能存在双方都冷淡对待，或是一方积极主动而另一方消极被动，这就极容易导致“旧恨未解，新仇又结”，愈闹愈僵，难以收拾。
领导者作为上级，应该主动和员工沟通交流，消除员工的误解。当然，沟通交流的方式有很多，既可以在办公室直接面谈，也可以用邮件间接沟通。
不论采用何种沟通方式，被顶撞的领导者都不可强词夺理、夸夸其谈，也不可以用强硬手段迫使员工屈服。正确的做法是攻心为上，领导者要对员工摆事实、讲道理，对其错误的地方更要耐心解释、细心说明，做到动之以情、晓之以理，让员工心悦诚服。
泄“洪”排“沙”，以静制动
员工顶撞领导者有时是出于一种怨气或怒气，那么领导者可以采取合理的方式和渠道，让其尽情宣泄这种负面情绪。员工在宣泄情绪的时候，可能会有语气加重，用词过粗，甚至过火走板的情况。
作为领导者可以让其尽情的发泄完毕，在其心情平静后，选择一定的时机和方式帮助其明辨是非，进行批评或引导。通常情况下，员工发泄之后，情绪会稍显舒畅，这也表明了员工把领导者当作主心骨，寻求的是一种对领导者的情感依托和心理依赖。宣泄完毕，雨过天晴。
员工顶撞领导者的时候，往往伴随有激烈言辞甚至夸张的肢体语言，被顶撞的领导者需要保持情绪克制。由于有些员工本来就是性格暴躁激烈，故意惹你生气、动肝火。
这个时候，领导者要以静制动、以柔克刚，避免硬碰硬，待其火气渐息，再言轻意重地指出其不足之处，让其明白事理、通晓情理。领导者选择以静制动的策略，可以使员工的顶撞仿佛是一拳打在棉花上——有劲使不上，有效避免了矛盾的扩大化和顶撞的激烈化。
旁敲侧击，严正批评
有的员工认为自己有靠山、有背景，轻视甚至忽视上级领导的存在，有的员工认为自己年龄大、资格老，对年轻的领导者不屑一顾，还有的员工认为自己无欲无求，不把领导者的工作安排当回事。这些人遇到领导批评时，往往敢于和领导顶撞，认为领导者不敢也不能把他怎么样。
领导者对待这种类型员工顶撞的时候，要敢于仗义执言，不可轻易让步，既要从正面对其做出指正批评，也要从反面对其旁敲侧击，言在此而意在彼。
当然，有极个别的员工因为个人私利没有实现，故意向领导者找茬，明明自己不在理，还强词夺理，存心制造麻烦来刁难领导者。对于这种员工的无理顶撞，领导者要挺起腰杆不能妥协，义正言辞地对其进行严肃批评。严重者，要通过上级部门及领导者对其进行教育谈话。
勿以权势压人，充分尊重员工
在日常工作中，如果领导者对下级厚此薄彼，不能一视同仁地对待，在职务升迁、培训学习、加薪等方面搞小动作，执行的标准有偏颇，具体操作上不讲奉献、不讲风格、不讲制度，上下级就会产生裂痕，引起冲突。在这个前提下，员工顶撞领导者就会显得理直气壮，造成此局面的根源在于领导者对权力使用的随意性，并且没有和员工置于平等位置。
作为领导者，明智的做法是发扬民主，尊重员工，才能高效化解员工的顶撞冲突。领导者要清醒地认识到，在法律、人格和道德面前，不论是高层管理者，还是一线普通员工，都是平等的。
员工有权利和资格表达自己的观点和意见，作为领导者要充分尊重员工，要积极维护员工的权利和资格，而不是粗鲁地打压和抑制。这不仅关系到领导者的管理思维及理念问题，也涉及领导者对员工的态度问题和领导艺术问题。
得理主动让三分
员工顶撞领导者的这种行为本身就是失礼之举，那么领导者拥有礼仪及道理上的优势，在处理员工顶撞的时候，可以做到得理让三分，以退为进。
作为领导者，应学会处错艺术，做到处错而不出错。因此，领导者如果能够和和气气地商量、解决问题，那么就不必板着面孔进行说教、批评；如果能够私下单独处理的问题，也就不要兴师问罪、小题大做；如果能够通过提醒、暗示解决的问题，就不必简单粗暴地指责，避免让员工难堪。领导者在得理主动让三分的情况下，处理员工的顶撞行为，事后员工必然会心怀感激。
