如何激励新成立的团队，一支刚刚建立的团队，由于对方都不熟悉，什么情况都不了解，所以要学习的东西比较多，要让团队确定明确的目标，具体看看如何激励新成立的团队。
如何激励新成立的团队1
1、帮助大家认识
不妨举办一些活动以营造轻松的气氛，并促进大家对未来的工作伙伴多一些认识和了解。在活动中可以介绍成员的特长，这样容易形成彼此间的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
在团队组建初期不妨尝试一个名叫“认识您真好”的活动，首先让团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一组，然后让每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件是真的，一件是假的。由其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。然后由陈述者介绍一下答案，依次进行。提供足够的时间让大家相互认识。除了这三件事情以外，可以就更广泛的话题进行类似沟通，以便加深彼此的了解。
2、增进团队信赖感
虽然不能强迫团队成员相互信赖，但可以营造让成员相互信任的氛围。不妨采取戏剧或表演艺术的形式，如发掘对方的奇人奇事，一起玩接龙，编故事，合力解决难题，或是即兴表演有关团队的一分钟短剧，达到让大家打成一片的目的。演短剧可以让众人在短时间内建立起彼此间的信赖感与凝聚力。
3。分享成功的愿景
愿景的来源并不十分重要，关键是如何使团队成员与你一起分享对愿景的那股热情。愿景应当能够用具有创意的生动字眼来进行描述，并且能吸引人且不被遗忘，从而激起所有成员的高度热情。
4、宣布对团队的期望
在团队发展的开始阶段，尽管你肩负着万事开头难的压力，但也应当对团队大方向有粗略的认识。建议你尽快为团队提供工作方向，以带动整个气氛与新团队的动力。应当明确表明对团队建设在若干时间取得什么样成就、达到什么样规模的期望；此外，也不妨征询每一位成员对团队的期望。
5、为团队提供明确的目标
团队组建初期应当制定简单易懂且能振奋人心的目标，并与所有团队成员讨论大家如何共同参与实现目标。同时，在与团队分享目标时也应展示对目标的充分信心。
6、为团队提供充分的资讯
例如分派一个团队成立分支时，就应当提供足够的信息，比如竞争对手在这个区域的分布情况，市场占有率以及投入资本等等。
7、提供工作指导
大部分团队成员在团队刚刚诞生时，都会以对团队有所贡献为荣。你的责任就是激发大家的奉献精神，并控制团队在起步过程中你的方向和计划与顺其自然的发展之间达到平衡。如果能让大家有机会了解自己的任务，那更好。
8、建立团队内部与外部的初步联系
这包括确立团队的权限，建立对团队绩效的评估体系，以及建立团队与外部的联系与协调的关系，如建立与顾客、协作者的联系，努力与外部环境和公司文化取得协调等。
接下来是推动团队迈向正轨的时候了。你应当在团队新成立时多投入一些精力，好为团队成员未来能顺利工作铺路。
如何激励新成立的团队2
一、你是什么样的人？“英雄”、“领袖”、“领导”还是“领头”？
这里有四种人，第一种人，他是一个“英雄”。什么都能干，就像兰博一样，端着一支冲锋/枪，就可以扫平一个营地。第二种，是“领袖”。可以跟很多有才能的人合作，并且这些有才的人都愿意听他的，比如说毛泽东、乔布斯。第三种人，是“领导”。能领着大家，并且给大家以指导。最后一种人，是个“领头”。有执行力。能把这个事情做好，或者说他可以领着一帮人把事情做好。
只有先了解自己，清楚是哪一种人，才能知道如何做好一个团队。
如果你有个人英难主人色彩的话，基本上你想创建什么样的团队，都不是很难，这只要找一些敲敲边鼓打打下手的创业伙伴就行。
如果你是领袖，有思想、有洞察力、有远见，并且在关键时刻能做出正确的选择，那你适合做一个大股东，你可以去找几个服你做大哥的人来一起合作，你占大头，他们占小头。
如果你只能做个领导，你可以做个小股东，去参与别人的团队。因为你自己有不错的能力，并且也能在很多地方体现你的价值。
如果你是一个领头，就只能去参与别人的团队做执行。然后在这个过程中不断学习、成长。
二、风险的本质与初创团队的控制
在组建团队或者做一家新创企业的时候，大家都最担心的是什么？是风险。风险的本质就是信息不足和控制失效，风险也只来源于这两方面。
第一个风险，信息不足。我们形成团队的目的就是通过互补，增加我们的信息量，减少信息不足的问题。而当团队大了之后，或者在我们形成团队的时候，有时候会因为机制原因使得信息沟通不太顺畅，导致对某件事情信息上的缺失，这种缺失无论是对团队还是个人，都是非常不利的。所以我们在形成团队的时候，要增加信息，提高我们的沟通效率，降低信息不对称。招人时就要有个标准：招来了之后我的信息是增加了还是减少了？
关于风险的第二个问题就是控制的问题。控制包括三个方面，第一，这家公司运营是谁说了算。第二，这个公司在利益分配方面是谁说了算。第三，这个公司的整体战略以及人事这些方面是谁说了算。基于这些方面，需要考虑公司治理的问题。在公司治理层面，有三个需要考虑的问题：第一个是控制的问题，第二是激励的问题，第三是动态调整的问题。
三、组建初创团队的四大原则
创业团队在组建的时候有这么几个大的基本原则，第一个原则是我们大家都要有相同的并且明确的目标。目标不一样，价值观不同，这个团队无法形成一股力。
第二个原则是互补原则。就是大家要在知识、技能、经验、等各方面都要实现互补，能够产生协同效应。
第三个原则就是精简原则。要高效，我们在初创时，所有的事情要尽可能地精简，这其实是有利于把信息不对称、把沟通的壁垒降低。
第四个原则就是动态开放。我们整个创业过程都充满了不确定性，团队人员产生流动，在这样的情况下，我们要在公司内部形成一种简单但有效的团队文化。只有这样，才能在动态和开放的情况下不断前进。
四、组建创业团队的四大风险因素
我们在组建团队的时候，有几个比较大的风险的因素。第一个因素就是盲目地照搬一些成功的模式，这是最可怕的。现在市场上的模式，本质上都大同小异，非常容易被抄袭，所以说模式的优劣并不能决定最终能不能做成。而照搬模式绝对会带来非常大的风险。别人成功的模式非常有可能是我们失败的原因。这是非常值得重视的。
第二个风险是团队成员的选择太随意，太偶然。我接触了二三十个这种小的团队。我发现他们好像随便跟谁聊聊，觉得这个人不错，也愿意干，就一起干了。团队成员的这种随意性、偶然性有可能会在短期内给团队带来一些新鲜的想法，但长期来说有可能会影响公司的'稳定和公司文化的传承。
第三个，缺乏明确并且一致的目标，这是一个团队最后失败的最重要原因之一。这种不一致性体现在以下几个方面：首先就是短期和长期利益的协调，有一些团队成员或者说一些合伙人是不缺钱，非常专注于长期利益。但有些团队成员就非常在意短期利益，他可能非常在意这个产品做到多少用户就赶紧卖掉。如果这个想法不一致，即使在初期能有一点点成功的苗头，最后也是很难做成的。第二个方面就是以技术为主导的人和以市场为主导的人在观念上的不一致。大家都在说产品，谈用户。大家都说要推出一个特别牛逼的产品，都说要以用户为中心来做好体验。但是这里面会有个很大的问题，到底是市场主导，还是技术主导。一定要坚持一种基调：我们这家公司是做什么的。比如说进门，进门就是做社区的，严格来说它就不是一个以技术为主导的产品，但如果是3D眼镜或者是一些高科技的硬件产品，无论你以用户为中心在收集用户意见方面做多大的努力，最后还是需要非常好的技术手段才能提高用户的体验。所以我们在产品定位的时候，就要知道公司的目标是以什么为主导。
还有一个风险可能来源于激励机制，尤其是利润分配方式的不完善。激励要靠两个东西。首先是个人魅力，这在初创团队里面是第一重要的，一个没有个人魅力的初创团队是不可能把事情做好的。第二个就是关于股权设置，还有利润分配方案。
五、大股东要有分享财富的观念
最后再讲到股权。股权首先是大股东的问题。一家公司必须要有大股东，绝对不能50对50的平分。之前提到，创业最重要的风险是信息不足。因为信息不足，所以我们在做决定的时候不可能不做不冒风险的决定。也就是说在若干个选项里面可能有超过一个选项，或者有两个选项被两个不同的合伙人所坚持。大家肯定会争执，最后必须要有一个人拍板说了算，所以必须要有大股东。
第二个问题，就是大家要形成一个分享财富的观念。我们做出来的东西最后是要跟大家分享的，并不是有一个老板在那里，然后我说你有多少，你就有多少。这两件事情听起来好像有点矛盾的。但是一家公司或者一个初创团队必须要有一个愿意牺牲自己利益的大股东。一方面，他要为整个公司指明方向，并且带领大家往前走，第二个他要肯不停地吃亏。如果大股东或合伙人没有这种分享财富的观念，最后这件事情是很难做成的。第三个其实是非常重要的事情，就是有很多员工没有公司股份，他们其实就是吃工资的人，那么对于吃工资的人，我们一方面要给他们设计好股权期权计划，另外就是要做好现金薪酬，要保证他们的基本收入，要不人家是没法好好干的。
最后要注意的一点就是：不能随便地引进投资者，不是谁的钱都要。有些人的钱进来之后是一件坏事，但是有些人你觉得他价值特别高，但是现在他并没有钱，那如果你有钱的话，你应该借钱给他买公司股份，然后在未来他把钱还给你。其实这也是李彦宏最终能够成功的原因之一，马化腾也是这样的。他们在早期时候就愿意借钱给其他合伙人或员工来购买公司股份。
