绩效沟通的方式有哪些，绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，它在人力资源管理占据重要的地位。那绩效沟通的方式有哪些？
绩效沟通的方式有哪些1
一、绩效沟通的方式有哪些？
绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：
1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2 、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：
1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈
此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：
此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
3、解决问题式沟通（或面谈）：
此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。
4、综合式绩效沟通（或面谈）：
此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。
注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的'配套措施。
上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）与非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐（KTV等）后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。
二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍
对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：
1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：
（1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：
这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的。想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
（2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：
这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。
（3）准备以下沟通内容和资料
1、阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标
2、对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况
3、从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况
4、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等
5、整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料
2 、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：
（1）根据下属每项绩效（工作）计划目标来考核完成的情况
这一点是要让员工对照自我月度（或阶段）考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。
（2）分析未完成工作内容成功和失败的原因
这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。
（3）评价工作能力上的强项和有待改进的方面
这一点要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提升。
（4）交流探讨改进提升方案
这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面（技能、态度、方法等）进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。
在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。
三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办？
在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：1。下属觉得你的考核结果不公正不客观；2。你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服；3。你不能为下属提供改善的建议；4。下属没有能力改变的行为或者没有信心；5。下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。
对于上述绩效沟通下属不配合的情况，我们应该怎么做？
首先我们要了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型：
1、好的工作业绩+好的工作态度=贡献型
2、好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型
3、差的工作业绩+好的工作态度=安分型
4、差的工作业绩+差的工作态度=堕落型
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绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，而且提供了记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告，更重要的是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面报告，其目的是为了规范大家的述职思路，形成沟通的模板。
正式的沟通还包括定期的员工会议（也有点像目前的月度述职会），定期的会议提供了一种讨论和解决问题的手段，面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感，这常具有一点激励作用。但定期会议也有它的弊端，耗费时间，特别是会议组织得不好更是如此，它要求经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍塞责。在决定沟通会议的成效中，主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的意向，而不是责备，当员工意识到你在帮他们而不是责备他们时，他们会更坦诚地对你。这种会议不需要进行详细记录，一般来说，记录下有关绩效缺陷的讨论情况、解决问题的措施以及有关特别出色的绩效情况也是个好习惯。有些讨论是可以共享的，企业中任何人都不是孤岛，大多数人的工作任务都是以某种形式关联着的，每一个员工的工作和任务与其他员工的工作和任务是相互影响的。开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的工作，并参与其他人的绩效问题的解决。这里有一个例外：当涉及到个人绩效方面的严重问题时，公司员工会议都不是个好的讨论场所。任何惩罚行为都应是私下里进行的。记住：永远别在小组会议上做有辱员工的事。
员工绩效会议可能会有比较拖沓、浪费时间之嫌。这可以通过基本的会议技巧来排除。明确会议目的和让开会员工提前做准备是个不错的主意，支持人可以使用一些标准化的问题来组织会议。
主管和员工之间的工作进展情况沟通，并非都是事先计划好的或必须采取正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊时进行的交谈所起到的效果往往超过正式的沟通。
使用非正式的方法的主要优点就是它们来得及时。问题发生后，马上就可以进行简短的交流，从而使问题很快得到解决。对于非正式方法，没有绝对正确形式，每天或每周花些时间与员工沟通，问些“事情进展怎么样了？”或“我能帮你干点什么？”等等。但是要注意创造一个合适的氛围，当问题出现时，要让到你这儿来的员工感到舒适轻松。有一个经理抱怨说，尽管他有敞开大门原则的声明，他的员工从不告诉他应该知道的事。他没有意识到问题在于他的态度：当员工与他打交道时，他常常表现出不感兴趣甚至恼火于被打扰。所以员工都不愿意和他讲话。如果你要员工与你打交道，要明白你得热情接待并流出时间给他们。
