为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工？在职场中，相信很多人都遇到过新进来的员工比老员工工资高，下面一起看看为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工。
为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工1
这种现象很常见，但很多人不理解，认为这种现象不合理，不公平，尤其老员工一定会这样想。
那么“宁愿花1W重新招人，也不愿意花9K留住老员工”这种情况究竟公不公平、合不合理呢？
如果你做了老板，很有可能也会这样做。因为在很多时候，位置低决定了你看不到更高一层的东西，这就导致了你只知其一、不知其二。
当然，我说这个并非要证明“存在一定合理”，而是说“存在一定可以得到解释”，那么下面，针对这一现象，我们可以从决策者（通常是老板）的心理上来加以分析：其一、风险规避心理让老板的“算法”和员工不一样。假定某老员工月薪8000元，如果花10000元重新招聘新人，不如花9000元留住该老员工。这样做，不仅能节省1000元，而且带来的好处似乎更多——有一种“用老不用新”的说法，认为老员工对工作更熟悉，与团队磨合的更好，降低了管理成本。这样一说，确实更划算。
不过这只是你一厢情愿的算法而已。
事实上很多老板还是宁愿多花钱从外面招新人，也不愿意给内部相同岗位的老员工涨工资，难道老板们都傻吗？
老板当然不傻，而是他们有一套算法跟员工太一样。
假设给某老员工加薪1000元，理由是该岗位对外招聘的人要的工资更高，这就很容易造成负面连锁反应，那其他岗位员工是不是也可以此为理由要求加薪呢？假设有10个老员工都提出了这样的要求（还不包括成百上千的老员工），如果不同意，就会在内部造成极大不满，引发对公平的诉求甚至消极怠工和组织动荡，这样造成的损失无法估量，但一定很大；如果同意，那就意味着要多付出1万元（按10人算，每人1千最保守估计）成本。
换句话说，在100%的概率损失1千块钱（多花1000块招新人）和50%的概率损失1万块钱之间，让你必须二选一，你会作出怎样的选择？只要是价格敏感的人，不太难以作出判断。
而且除了这些，给一个人加薪还有很多不预知的损失。可见，加薪从来都不是一个人的事情，也不是单方面考虑某一个岗位就能解决的，而是要通盘考虑，因为这关乎到全体员工。其二、对新老员工的心理预期差异大。对老员工的审美疲劳是有的，但更多的是，有一些老员工干的时间长，变成了“老油条”，这种老员工上班只做范围之内的事，当一天和尚撞一天钟，不求无功，但求无过，这种情况怎不令老板失望？
除非老员工有超出预期的表现，有亮眼的业绩，让老板和团队都心服口服，否则老板很容易“移情别恋”。
有人说老员工对工作更熟悉，与团队配合的更好，而且似乎降低了管理成本，理好像是这个理，但是这些道理都是摸不着看不见的东西，很难量化。不疼不痒的东西，怎么能触动老板的神经？
反过来，新人就不一样了，不仅有神秘感，还有很多可塑性与可能性。而且刚进来的时候，新人也有危机感，工作积极性更高，至少在表面上更加努力，因为他要得到老板和团队的认同，否则可能连试用期都过不了。
这种情形也很符合人性。打个不恰当的比方，皇帝身边不缺美女，可他偏偏喜欢宫外面的“野花”，是野花更漂亮吗？当然不是！妻不如妾，妾不如偷，偷不如偷不着——就是这种心理在起作用。人对于已经属于自己的“东西”总是不太在意，因为在他的意识里，这是“确定性”的，反而喜欢追逐那些不太确定的东西，因为这样他会感到更刺激，有新鲜感。就像一些男人在追求恋人时，总是千方百计讨对方欢心，可一旦变成了他老婆，他就变的爱理不理甚至毫不珍惜。道理是一样的！其三、维护权威地位，防范“逼宫”风险。假设老员工因为加薪他不走了，那他会不会第二次、第三次以提出辞职为要挟要求加薪？这是很有可能的，更重要的是，其他员工会不会有样学样、如法炮制？如果真的出现这种情况又当如何处理？这都是老板们最担心的问题。
所以，为了防止这种情况出现，就必须把苗头掐灭在萌芽状态，就要一开始不给机会让老员工之间可能形成的“议价”（加薪诉求）同盟，所以就不能不立一些上不得台面的规矩：不是你提出加薪就给你加，也不是你想加多少就加多少。你还想上天不成？
所以规矩不能坏，规矩一坏，那就意味着老板权威的丧失，这可不仅仅是几千块钱的损失了。孰轻孰重，哪个老板不去掂量掂量？最后又有人说了：你说这不行那不行，你招新人那么高工资，老人难道心理就舒服吗？他们不会流失吗？
问得好！所以企业一边采取薪酬保密政策，防止因薪酬公开造成的.相互攀比和嫉妒心理；一边也是吃准了这一点：老员工同病相怜，总是好过相互拆台。虽然你难以接受新员工工资比自己高，但是如果你有一个跟自己干同样的活、工资差不多的同事，他加了薪，你却没加，你会不会更加难以接受？人性就是这样！所以，从决策者的角度来看，任何选择都不可能十全十美，两害相较取其轻，出现这种情况，那就再也正常不过啦。
为什么老板宁愿花1W重新招人也不愿意花9K留老员工2
老板为什么宁可花高薪招人也不给老员工加工资
小王刚进公司的时候，一个人做两三个人的活，天天还加班，累的要死。三年下来，公司发展壮大了，从原来的的十几个人增加到现在的七八十个人，可是小王依然很忙。
小王去找老板，要求涨工资，起初老板还是和颜悦色的打着哈哈，后来直接回复：爱干干，不干滚！
小王忍无可忍就辞职了。
有许多的公司都有这种情况，宁可招聘新人，也不肯轻易的给老员工涨半毛钱工资，拼死卖命干活到头来没有好结果，反而那些公司蛀虫如鱼得水，越能干越卖力越吃亏。
老板为啥宁可高薪招人，也不给老员工加工资？原因有很多：
1、公司对老员工太熟悉，即使加薪，其价值也不会得到提升。
2.、老员工每年增长的工龄工资，对企业来说都是固定成本，但工作的内容并没有改变。
3、良性的员工流失率，能为公司补充新鲜血液，带来新的资源，为公司发展带来很多价值。
4、新员工会为了证明自己对得起这份薪水而拼命，快速出效益。
5、若是老员工因薪水问题向老板辞职，老板即便极力挽留了，也很少有主动提出加薪请员工留下的。因为老板怕其他老员工以此为榜样，把辞职作为加薪的筹码。
...
后来没过多久，小王就在以前那些老同事的口中得知，老板招聘了三个新人，才勉强补上了他走后的空缺，每个新人月薪6000，要知道小王的工资才7000。
看上去企业招聘新员工好处多多，但是结合企业招聘和过渡的成本，实际上员工流失是双输的局面
但为什么很多企业仍然倾向于外部请人？背后原因后很多，但要说最根本的原因是：
员工当下的工作状态和产出无法让企业满意。
再深入一点来说是：
现有薪酬绩效、激励模式无法激发员老工的创造力，为企业带来高价值。固定工资带给企业什么？在传统薪酬模式下，做得越久的员工，固定薪酬比例就越高，但是，高薪酬并不意味着高价值。
因为：1、固定公司缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀员工流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。3、固定工资模式下，员工收入无法得到持续地增长，对公司不满。
...要改变这种现象，就必须通过薪酬变革，解决三个问题。
1、主动为员工提供加工资的机会，让员工为增加自己收入而努力。一切不以加工资为目的的绩效考核都是加流氓。
2、企业为员工增加的工资，必须要来自其创造的结果价值，否则企业将会不堪重负。
3、企业必须为员工提供短期激励、中长期激励，既能激发员工斗志，又能留住核心员工。
因此企业要做薪酬变革，可以从两个维度出发，一个是短期激励，另一个是中长期激励。
一、短期激励，一线推行KSF模式。
KSF的直接意思是关键成功因子、又称为价值管理工具。是一种为员工加薪却不增加成本的薪酬模式。
首先，我们要打破原有薪酬模式，将固定工资，重新划分为固定工资+全绩效KSF+PPV几个部分。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF核心价值：
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
二线和操作层员工，采用PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式PPV模式是一种基于员工个人的产值与价值的薪酬模式。
ppv将每个操作层岗位的工作具体内容量化，并配附上对应的产值，员工做得越多，工资就越高。
PPV薪酬模式的构成：
底薪+结果产值+效果产值+特别激励+年终奖（小湿股或合伙人分红）
年终奖励——体现对团队经营成果负责
特别奖励——体现对特别贡献的认可和奖励
效果产值——无法量化的工作有效果即可以得到认可
结果产值——关注工作的结果，结果导向
底薪部分——保障员工最基本的生活需要
PPV实操步骤：
第一步：针对现有操作岗位，对应的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。比如：招聘一个员工入职转正得到1000元，不转正不得钱。经过一轮的岗位价值分析，你会发现，在中小企业内，很多个工作量不饱和的岗位其实可以合并。比如行政+人士。
第二步：制定好对应的工作标准。比如说财务，每月完成财务报表，报表要做到无错漏，100%准确，这项工作价值1500元，她必须按时按要求做完才能拿到。，某公司行政部人员的PPV薪酬方案
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
4、员工要对结果负责，而不只是对过程负责，不但要做，还做做好，做完。二、中长期激励，内部推行合伙人+股权激励模式。
很多人都想有一份自己的事业，而不是甘心为别人打工一辈子。
合伙人是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构的激励模式。
企业核心人才，未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。
而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）
来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的价值贡献。合伙人的优点：
1、能将每个员工，转变为经营者。
2、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。
3、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
4、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
做薪酬变革，并不是将薪酬设计复杂化，而是将薪酬设计的激励性，最大程度地放大，让员工真正地为自己而努力，为持续的收入增长而拼搏。从而实现企业和员工收入共同增长的良性循环。
如此一来，便不会存在新老员工之分，每个人不管进来早晚，能拿多少，取决于自己的工作结果，而不是等着公司为其增加固定工资。
