如何提升自己的价值感，自己的价值是体现在很多方面的，每个人都会有属于自己的价值，当然想要提升自己的价值的话我们也可以从很多方面入手，以下如何提升自己的价值感。
一、提升自我价值
1、学会看到自己认为自己不够好的信念是早期教养所给予的，并不能代表真实的情况。
2、学会去看到自己身上的闪光点，每天写下自己做的好的地方，把它们放在一起，每天看一看，原来我有很多优点。
3、改变价值标准，寻找适合自己的价值标准，看到自己过于严格的价值标准，选择更加适合自己的价值标准。
4、看到自己的不合理信念
我不可能，没有能力，没有资格等等自己给自己设定的框架，学会去看到自己有能力的地方，鼓励自己去学会面对事情，而不是自己妄自菲薄。
二、学会认识自己
1、学会认识自己的外在和内在，可以自己给自己列一个表格，清晰地划分出自己的特质，我是一个遇到事情容易退缩的人，我是一个动手能力很好的人，我是一个热心善良的人，列出表格看到自己的特质。
2、学会从自身而发来认识自己，更加客观评价自己，我不擅长运动，因为我经常没有运动一会儿就很累，但是我很擅长感受到他人的感受，感知能力很好等等；我这一次比上一次有进步，这一次我学会了去主动询问别人获取自己想要的信息等等，从现在开始，和过去的自己做比较，更加清晰地认识自己。
3、学会去看到自己的感觉、感受和情绪，不管大家的情绪是怎样的，我的现在的心情就是很好或者现在很伤心，看到难过和愤怒，去和自己的情绪相处，我为什么会有这样的情绪，我要怎么去表达我现在的情绪，留给自己时间，看向自己。
对于自己感觉和感受的照顾可以有效帮助我们认识自己真实的想法。遇到事情的时候，学会问问自己的身体的反应是怎么样的，自己的心的反应是怎么样的，再去采取行动，可以更加符合自己真实的想法。
三、看到自己自我否定的模式
先看到自己的模式，是经常自我否定的。如何克服自我否定，最重要的是接纳自己，接纳自己的第一步是认识自己，可以从上一点中学习，认识到真实的自己之后
将这样的自己读出来或者写出来，告诉自己，这就是我，现在的我是这样子的，我们知道我有哪些优点，哪些缺点，哪些特质，它们都是我的一部分，组成了我，是它们陪伴着和保护着我成长至今，现在的我已经可以接纳我自己的样子了，那我可以学着去自己掌握主动权，自己来保护自己了。
职场快速提升自身价值的三个途径
正确定位，知道自己想要的是什么
只有知道自己想要的是什么，才能够往自己想要的方向去发展，成为自己想要成为的人。确定自己的奋斗目标，明确自己的定位，是想成为一个及优秀的经理人还是成为一个优秀的业务员等等，每个人在不同的时期的目标是不相同的，如果可以根据自己的定位、自己的优劣势来确定自己的短期、中期、长期的奋斗目标，调动自己的工作激情。
保持空杯的心态，不断升级你的技能
想要自身具有价值就是需要会做事，有自己的才学。如果领导让你去做一件事情，你却一问三不知，那么领导也不会把任务交给你。一个人只有不断拓展和加强自己的技能的时候才能够增加自己的发展空间。
保持空杯的心态，随时对自己拥有的知识进行重整。被《福布斯》列为“有史以来最有影响力的20位企业家”的榜首亨利·福特曾说过“任何停止学习的人都已经进入老年，无论他在20岁还是80岁;坚持学习的人则永葆青春。”职场是一场马拉松，始终保持学习的习惯，增加专业知识的积累，是提升自己的核心竞争力，走到最后的重要途径。
克服害怕的心理，做点自己不愿意做的事情
每个人都有自己所害怕、所担心的东西，比如说害怕和当众演讲、害怕和他人接触、害怕干不好活等等，但如果我们什么都不做的话，那么我们将不会进步。把自己害怕的东西当做成长的突破口，正视它，努力的累积知识经验去克服它，敞开心怀去尝试，挑战自己，当你成功之后，你会发现你又成为了更好的人。
职场如何提升自己的个人价值可以以上三个点为突破口去提升，如果将来有哪一天有一个更好的工作机会摆在你面前，才能以更好的优势去抓住它。
从三个角度谈谈HR自身价值的提升
员工层面的价值——
服务要满意
人力资源最基层的价值，在员工的口碑。
HR创造价值的能力主要在服务意识与工作关注（手脚麻利、追求品质）。其绩效指标，也大多是员工满意度。
这类HR，主要是SSC(Shared Service Center, 共享服务中心或员工服务中心)。
从员工层面来看，能满足员工需求的人力资源，一般是面向一线员工的人力资源服务交付做的不错，比如培训、福利及员工关系。
因为这块是比较关乎员工的获得与满足的维度，员工生活有保障，职业有发展、获得报酬相对公平，水平优渥，以及过程中感知到的被尊重，根据马斯洛大爷的理论，这都能满员工各个层次的需求。因此会对人力资源报以好评。
但话说回来，员工满意度的小红花是不好拿的。
至少我见过的企业，几乎没有人会夸人力资源的，人力资源部也没见过能逃出敬业度排名后几名的。
因为公司老板的管理理念、公司的企业文化与组织氛围，上级的关系与职业的发展，凡是让员工不爽的，随口都会说成是人力资源的不是。无他，拿人力资源出气方便快捷没风险。
所以，如果说人力资源是组织管理落后现状的接锅侠，那不足为怪的。但员工层面的满意度提升也不是没办法，只要嘴甜腿勤手麻利，外加孙子装的好，一线员工还是挺待见你的，少不了来你这装爷爷。
好的员工服务并不一定能带来好的`组织绩效。我要说什么时候中石油的员工工资高了，他们能感知到咱们纳税人的诚意了，咱们油价就便宜了加油就方便了，你信么？我觉得中石油的人也不能信吧~
员工满意度上升的好处只有一个，那就是员工的不满意水平会有一定水平的降低，但绝不等于带来更高组织绩效。
虽然员工关系做的好，并不能解决企业的实际问题。但还是能解决很多问题的，比如HR总监会觉得这是自己的政绩啊~
关于SSC，有诗曰：
员工虐我千百遍，
我待员工如初恋；
有朝一日能调走，
此生不做人力狗。
部门层面的价值——
支持要给力
人力资源进阶的价值，在用人部门的口碑。
创造价值的能力主要来自于情商与影响能力。其绩效目标，在于为部门提供专业的人力资源支持，让业务部门老板觉得，我带兵打仗就好，后面有你给我组织好人力资源。
用人部门的口碑和员工口碑就不一样了。
一般来说，用人部门的口碑主要针对HRBP(Human Resource Business Partner,人力资源业务伙伴)和COE(Center of Expertise,专家中心)，多侧重HRBP。
因为用人部门褒奖一个HR，多半因为你在政策上或执行上，做到了他囿于关系或专业能力而无法去做或达成的事情。
也就是说，你成了用人部门的外脑或外援。
HRBP基本上是介于SSC和COE中间的一个段位，高体现在专业认识。尤其在招聘培训方面的专业能力有要求，低体现在需要做好部门的服务，部门内的大事小情跑不了你的份内事。
有时候你要从人力资源部给业务部门找政策支持，有时候你要力争业务部门老板落实你的人力资源政策，整个一双面间谍，有时候自己都不知道自己到底是谁的人。
在这种复杂多变、角色混淆的工作环境，你要是没有点眼力见(他人情绪理解或同理心)和老板坐上一条船、穿上一条裤子(意思虽然都明白，怎么听起来还是怪怪的)，没副好嘴皮子，不能和员工打成一片，那也别提干的好不好了，你在这块混都混不下去。
因此HRBP非常挑人。
很多企业叫HRBP政委、辅导员或书记，为什么叫这个名字呢？你去看看部队、学校院系、基层党支部(党委)书记说话是什么态度，做事什么特点，你大概会发现这些人普遍有这样一种风格:
来到前线搞服务，
业务能力不含糊；
坊间八卦搜信息，
察颜观色摸脾气；
能说会道拉关系，
打成一片没问题；
不管能喝不能喝，
先干为敬不多说。
老板层面的价值：
胸怀发展大计
人力资源的核心价值，在大老板的口碑。
因为无论员工还是部门，都有很强的局限性，大老板能够较为客观地在整个公司的角度审时度势，从战略的角度，看到人力资源政策与执行的利弊得失，是否符合未来发展的需要。
在这一层创造价值仰赖的是什么？对组织与人性的理解的专业能力，能抽象出概念化问题的概念思维能力，能创新地提出解决问题方案的创新思维。这是能够刷掉一大波不专业的HR的分水岭。
COE是一个领域里的真正专家。你见过的HR们，也许在HR领域干了10来年，也许挂着什么经理的头衔，但要说真自己是专家，我虽不是金角银角大王，但我叫你一声专家，你敢答应吗？
真正的HR专家，知道HR管理的前因后果，在某一领域及延伸出的相关领域拥有系统的理论知识体系，能把理论认知与实践操作相结合，洞察出组织的症结，结合组织实际，给出系统性和建设性的意见。
这逼，你装的出来吗？
有道是，
初级玩家玩Excel和word，专家级的COE玩SPSS和PPT；
初级玩家玩招聘计划与组织面试，COE专家玩人力资源规划与素质模型；
初级玩家玩课程开发与讲授，COE专家玩学习地图与组织学习、领导力培养；
初级玩家玩绩效考核、民主测评，COE专家玩大数据相关分析、人才盘点；
初级玩家玩薪酬核算、福利计划，COE专家玩全面薪酬、弹性福利与雇主品牌；
初级玩家玩员工服务、EAP，COE专家玩心理契约和敬业度。
当然，有些东西是COE专家做到了，而初级玩家只是看到了。
比如，初级玩家也会碰到COE专家的玩具，素质模型啊、敬业度啊blabla~，请问一下，人家是在玩，你觉得自己能玩转吗？建个素质模型行不行，分析下素质模型有效性行不行？
所以，初级玩家和COE专家玩法的差别在于，你是看到的人力资源管理(HRM)就是人力资源管理，而COE看到的人力资源管理，是组织行为(OB, Organizational Behavior)。
人力资源发展这么些年，到现在为止，我们并不缺乏执行的人才，组织笔试约面试筛选简历出出题的，开发课程讲讲课组织培训签个到的，发发表收收表录录成绩排个名的，加班工时最低工资缴费基数阶梯税率的，跑社保办退休补充医疗公积金的，我们真的不缺。
我们缺的是能够熟悉公司实际情况，洞察症结，并能给出系统性、建设性方案的人。
有句话说，COE是组织内部的咨询顾问，咨询顾问是组织外部的COE。现在咨询公司如雨后春笋，一天冒出一大堆没听过的某某咨询公司，但即便如此，能从甲方走向乙方的，也是屈指可数的少数。
人力资源老手常见，而专家不常有。
有诗云：
分析问题有数据，
方案提出有工具；
再敲不完屁屁踢，
明天要被踢屁屁。
