怎样做好生产计划管理，随着现在科技技术的发展，很多年轻人都想自己创业当老板，因此开了很多大大小小的工厂，那么我们应该怎么去管理呢？一起来看看怎样做好生产计划管理，一起来看看吧。
怎样做好生产计划管理1
第一步，车间计划管理制定与制作，首先要确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。
第二步，车间计划管理制定与制作，再次要平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。
第三步，车间计划管理制定与制作，要掌握生产进度，安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。
第四步，车间计划管理制定与制作要提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。
第五步，车间计划管理制定与制作，一定要做好相关的人员的密切交流与配合，交流与沟通是当今生产型企业的重要的一个及时有效的途径和方法。
第六步，车间计划管理制定与制作，一定要做好相关人员的任命与权力责任的赋予和使用，并且一定要做好企业的相关的监督和执行部门的进行相互之间的有效的监督和权利的相互制约等。
怎样做好生产计划管理2
一、管理的四个基本职能
计划管理：四个职能中最重要的一部分，解决目标与资源之间的关系
流程管理：解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做，能不能让所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的
组织管理：告诉你说权力跟责任如何分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个责任有权力，每一个权力有责任
控制管理：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。
二、为什么计划管理如此地重要？
计划管理，它比较在意的是过程。它能够控制成本，也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理，你就会遇到一种情况，那就是这个企业很短视，因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的。比如说培养人，你让整个企业有一个长期发展的基础，这也是不能用绩效检验的，还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合，一定是有一部分的管理是计划管理，另外一部分的管理是绩效管理。
什么是计划：
计划由目标和行动两方面构成，目标，超越现阶段的工作成果，对战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。提出目标不去行动，目标只是口号，行动便是计划的核心，“计划”这个词其实很简单，从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
制定计划
1、寻找策略差距，构想未来，发现策略性差距
2、行动，清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标，
我们计划的起点是目标，终点还是目标，我们以目标作为起点，用目标实现做检验，所以计划的起点、终点是同一个，就是目标。所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
计划管理变得非常重要，原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉，因为是没办法彻底解决的，你需要做的是让它们平衡和协调。
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。给高层管理者设的.目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到，能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者，你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的。
你如果没有好的计划管理的话，你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位，整个就乱了，一个企业健康成长的六个目标分为三组，每一组人承担两个目标，这个企业就可以健康发展，这是提醒的第二个问题。
目标到底应该怎么设？第一个就是战略，第二个就是决心，第三个就是未来的判断。另外，你提出这个目标，还应该是可以去执行的，在这方面提醒两件事情。
第一件事情就是任何目标都必须可衡量。目标一定是可以检验的，不可检验的目标是没有任何意义的，就像我们很多人说我要当过好人，这是不可检验的目标，如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中，有一个要求，这个目标要可以检验，因为不可检验就不可执行，这是我提醒的第一点。
第二点，我们在任何目标设定当中都必须配时间。任何目标一定要放时间，不放时间的目标也是没有意义的。
我们怎么能够让这个目标实现？我们在谈目标的时候最重要不是这个目标，而是让这个目标能够实现，我们如果想把整个目标做好，要求目标是自上而下，也就是从总目标一个一个分解到最后，直到个人目标，另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作，第一是目标从上往下分，一直分到个人；第二是从下往上保障，保障行动目标是对的。
1、目标一定是从上往下走，一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么，你们现在要求做年度预算各个部门报，报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报，这样只有两种可能，一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现；第二是目标报小，换激励政策。请大家记住，有关目标不做任何的授权，目标一定是上边来定，其他东西都可以授权，惟有目标设定是不授权的。
2、目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人，目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的，不对，销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标，我们还会给销售部其他的东西，但是这个目标是给销售总经理这个人，必须要给到个人。
3、每一个人承接的不是目标，而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案，怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额，是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。
怎样做好生产计划管理3
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。"关系和"指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划
