如何创建世界级的企业文化，企业文化是一个公司很重要的一个东西，是这个公司的核心的一些东西，企业文化是很重要的需要一步一步的传达给新的员工，那么，如何创建世界级的企业文化
如何创建世界级的企业文化1
加拿大的庞巴迪公司成立于1942年，当时主要制造雪地车和类似设备。如今，该公司主要生产列车和飞机，是全球排名第一的列车制造商和排名第三的民用飞机制造商。在经济衰退期间，该公司的收入和股价仍然保持坚挺。在过去几年中，为了实现企业的增长，它大幅增加了投资，最引人瞩目的，就是设计开发了一种全新的机型：C系列。这是一种洲际商业客机，与现有的客机相比，可以显著降低碳排放和运行成本。
Pierre Beaudoin自2008年以来担任庞巴迪公司的首席执行官兼总裁，他认为，该公司的恢复力在很大程度上归功于它的企业文化。在过去十年的大部分时间里，从担任庞巴迪宇航公司总裁开始，他领导了对这种企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业，转变为一家重视客户需求、员工积极参与，以及持续改进的企业。
在庞巴迪公司的蒙特利尔总部，Beaudoin与麦肯锡的Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”，并论述了实现这些软目标的`商业价值。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：你在2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁，并很快开始推行变革。当时发生了什么事？
Pierre Beaudoin： 对我们来说，2001年是充满挑战的一年。显然，9/11事件对航空业是一种冲击。不过，就在同一年，我们还在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购——从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz——这使我们的企业规模翻了一番以上，此外，我们还收购了Evinrude和Johnson品牌，使其成为我们娱乐产品集团的一部分2 。因此，我们在这一年进行了企业扩张，与此同时，在这一年，我们业务增长开始放缓。其结果是，在庞巴迪的能力和结构上，许多问题开始暴露出来。
我们在1986年进入了航空制造业，并且快速成长，从每年生产大约12架飞机，增加到每年生产大约400架飞机，从该行业中一个无足轻重的小角色，发展为公务机和支线客机细分市场的领军企业。为了快速发展，我们组建了各种职能部门，而不是业务单元，导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期，这种组织结构运行得还不错，因为工程师负责设计产品，制造部门的员工负责生产产品——我们拥有非常强有力的职能部门，我们把许多注意力都集中在它们身上。但是，我们却忽视了客户，忽视了提供一种良好的综合体验。
因此，在2001年，我们有一个非常令人自豪的、一流的企业组织，并有能衡量我们为何非常优秀的各种评价指标。但是，当我们与自己的客户交谈时，他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓，并出现各种问题时，你将不得不去解决这些问题。
《季刊》：是什么原因使您将重点放在企业文化上？
Pierre Beaudoin： 管理层的每个人都承认，我们的确出了问题，但他们都坚持认为，问题并没有出在自己的部门。因此，我的领导团队和我很快就意识到，如果我们只注重解决硬件方面的问题，或解决系统的问题，宇航分公司将很难实现转型，因为系统中的员工认为，他们自己正在做的工作运行良好。
对我们的员工进行调查，是帮助我了解如何讨论这些问题的重要举措之一。他们告诉我们，我们非常重视硬件。但我知道，客户并不真正关心硬件；他关心的是自己的飞行。我们对员工解释说， 【只要】飞机还在飞行，客户实际上应该不会在乎视频设备是否出了故障。但是，如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事，我们谁又能告诉他，他错了呢？我们需要使员工明白，我们送上天去飞的是人，而不是飞机。
我们的员工还表示，他们很难支持公司的目标，因为他们不清楚，作为一个企业，我们真正看重的是什么。事实上，我们会询问自己的员工，他们认为，我们最看重什么目标，虽然我们有非常庞大的战略计划，但却没人能回答这个问题。对于任何一个团队来说，要向同一个方向前进，就必须清楚你正在追求的目标，并让大家感到每一个人都与这个目标有关。
在管理层面上，也存在各种文化问题：这种文化是，回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定，因此，管理层会认为，自己的表现相当不错；我们会去一个关于领导力的论坛，花三天时间彼此标榜，为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题，其他人就会说，“是的，但你并没有真正正确认识这个问题；实际上我们确实很不错。”这是一种不能正视问题的文化，一种只会指责其他部门的文化。
此外，还存在许多“孤岛”。人们都一门心思只顾完成自己的任务。这也是一种企业文化，在这种氛围中，我们很看重那些“消防队员”，就是那种会指责每个人，但在危机中能完成任务的员工。企业中非常缺乏团队精神。
如何创建世界级的企业文化2
在大多数企业家看来，企业文化的形成和延续大体是这样一种过程：“在企业成立初期，由管理者提出方向并对全体员工施加影响，其后员工之间互相影响，公司再在企业发展的各个时期对企业进行巩固和意识加强。新的员工加入时，由于公司已经形成了一定的文化方向，他自然而然会受到企业整体氛围的影响，潜移默化地融入企业文化。”
但随着市场运行速度的不断加快，人才市场的高速流动也成为了不可避免的趋势，近些年来，许多公司每年都有大量的新员工加入，在这种情况下，如何高效地建立企业文化并使其能够保持非常稳定的延续性是一个非常具有挑战性的课题。
一些企业率先做出了尝试，联想公司从几年前开始引入了老员工给新员工讲故事的形式，这种形式新员工迅速了解联想公司的整体文化特性和在企业中的角色感觉。从面对面的讲，发展到用VCD大面积的讲。这的确是一种非常值得借鉴的思路，言传身教缩短了新员工融入企业文化的过程，然而别人的故事，毕竟和自己的感同身受还有距离。
体验经济对于企业文化建设提出了全新观念：工作就是游戏，员工扮演着各种角色，文化是这出戏的调性；新人融入的过程实际上是如何迅速找对角色定位，找到角色感的过程。公司在当搬进新办公地址时，就组织了一次别开生面的进门仪式，由老员工背着新员工进入新办公室的大门；新员工加入时，要举行挂同心锁的仪式，记录着全体员工加入团队信息的D型锁串联在一起，悬挂在办公室中。这都是在使员工通过自身的体验来感知“尊重人、积累与传续”的企业文化。
在为客户提供的拓展训练课程中，有一个项目叫做“求生”：要求一组队员不借助任何外力共同翻越一个4米高的障碍墙。项目的一个核心难点是最后一名队员怎样完成任务。惠普公司的一个新员工团队在经过了剧烈的争辩过程后用一种最初被认为是不可思议的方式获得了成功，这使这个组的成员都迅速地理解了惠普公司的一句企业格言：“Crazy idea is not a bad idea”
这些例子都说明了一个共同的道理，就是管理者应当想办法“成为导演，让你的企业文化活化，让企业文化变成可体验的事物。”需要提示的是，设计活动需要本着几个基本的原则：第一，活动不管采用什么形式，要与企业文化所传达的精神保持一致；第二，活动本身要有特色、能吸引人；第三，一旦一种方式被员工广泛认可，要尽可能形成传统。
