管理方式的转变，人际交往能力强的人在职场上也非常吃得开，无论何时都要学会尊重他人，多看看优秀面试的视频也许能带来一些启发，在职场中要积极保持人际关系，学会管理方式的转变！
管理方式的转变1
从员工到管理者，工作职责越来越大，以前只是对上级领导负责，现在则需要对整个团队负责，对公司的发展负责。管理者除了管事，还需要管人，这需要思维方式、工作方式，甚至和员工相处之道的转变。
一、工作方式的转变
身为员工就仅仅努力工作就好，管好自己的一亩三分地，做好领导交办的任务，积极努力，尽职尽责，让领导注意到自己。但是成为管理者后，工作方式需要作出转变了，并不是之前那种带头冲锋，事事亲力亲为。举个例子，诸葛亮鞠躬尽瘁死而后已，凡事亲力亲为，事必躬亲，这是个好员工，但不是个好领导。领导更多的是统筹规划，协调安排，人尽其才，知人善用。领导不能在充担冲锋陷阵大头兵的角色，而应是稳坐中军大帐的三军统帅，第一你的精力不允许，必须依靠团队协作，充分发挥团队能动性；第二不利于团队员工的培养，自己干的多，把自己锻炼的很好，但是员工却没有锻炼机会，必须适时的让他们负责和担纲，然后你总体把控就可以。
二、相处之道的转变
当还是员工时，为了有一个比较融洽舒适的工作环境，拥有一个好人缘特别重要。和同事保持良好的关系，自己工作生活中遇到问题，还可以找同事帮忙。身为领导，还是有必要和员工保持适当的距离，如果领导和员工走的太近，会面临一个尴尬的情况：一是员工出错，做的不好，不好当面责备，否则你无法和员工走的近；二是如果有任务安排，尤其是一些任务重的工作，没有领导的威严，不好安排工作，如果你人畜无害，员工可能会挑战你的权威；三是员工的晋升离不开领导，如果你和所有员工走的近，在牵涉到利益这块，那么给谁升职加薪，你都难以讨好所有员工。想成为受所有员工欢迎领导太难了，与其这样，不如和员工保持适当的距离。
三、思维方式和心态
我觉得从心态上应该充分意识到角色的调整，由普通员工成为了管理者，需要把工作的重点放在整体的统筹安排上，而不是具体的业务内容上；要有承担责任的意识，敢于担当，管理者不同于普通员工，下属遇到问题都会向领导寻求帮助，如果没有承担责任的意识，在员工心中你的威望会大大削弱。
在思维方式方面，管理者需要分清主次，区分主要矛盾和次要矛盾，在人员配置和时间规划方面，应该在主要矛盾和关键问题方面投入最多的精力。从之前专业思维转变为管理思维，做员工很多时候考虑问题容易有局限性，仅从自己的工作经验、专业方面进行思考，形成专业思维；而管理者需要从全局分析和解决问题，从团队或者部门利益和角度去思考问题。
管理方式的转变2
1、从专才到通才
从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局，前期马杰遇到不少的挑战。
当中一个比较明显的是这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。
他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。
马杰的情况非常普遍。
人们一般在遇到巨大压力时，更愿意逗留于自己得心应手的领域。
如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。
通过投入时间在自己熟悉的领域能让人找到安全感及价值。
有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验。
但现实是，要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。
怎样才是“足够”？
领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。
为此他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。
作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式。
每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。
领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。
关键是领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
2、从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。
而企业领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
不同角色，工作重点就会不同。
马杰在角色转换的初期感到穷于应付，因为他需要去解决很多相互冲突的业务要求。
举例用户运营总监希望可以给顾客贴各种各样的标签，而技术总监担心这些会对服务器产生额外的负担，导致用户体验受到影响。
马杰除了要平衡各个部门的需求和挑战，他还需要考量事情对整体业务的影响。
企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题。
光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。
在一路往高管迈进的过程，马杰观察其他高管如何处理及解决问题，这也能提供一些前车之鉴。
即使可以借鉴其他人的方法，最终还是要他自己从结果中去吸取经验教训。
3、从战术家到战略家
一般情况下，人们会不由自主地投入到战术细节中去。
这是因为这些活动是如此具体，结果立等可见。
一旦进入这个“模式”，日复一日的会议、决策以及项目，导致人们容易迷失了自我。
有时候高管会掉入一个“误区”，只要都在忙，时间就是有效被利用起来。
战术要能执行到位，关键就在细节。
而关注细节就是最耗费时间的。
当角色转换时，我们需要尽快了解新角色的核心职责是什么。
当马杰接管游戏事业部时，他的核心职能就是这个事业部的总战略师。
要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。
他需要具备一种战略性思维。
管理方式的转变3
一、以团队的力量完成目标
我在刚晋升为管理的那段时期总是忙得不可开交，想必很多管理者也有过类似的体会。我个人认为，之所以出现这样的问题主要有以下两点原因：
原因一：从一线职员晋升上来的管理往往都是专业技能过硬，且对自己要求严格的人。当他们在管理团队的时候势必也会以同样的.标准要求下属。如果交代下属的任务总是没有得到满意的结果，他们会产生这样的想法：“与其一遍又一遍地安排下属改，还不如自己亲自动手更快。”所以他们理所当然地做了本该下属做的事，以至于下属无事可做。
原因二：毕竟晋升之前大家都是平级，即便现在属于上下级关系，碍于之前的交情也不好意思安排任务。于是凡事只能亲自动手，每天累死累活，还抱怨下属不能帮自己分担工作。
之所以存在上述问题，其根本原因是管理者没有意识到自己的核心价值。
作为“团队贡献者”，管理者不应再像以往那样单兵作战，而是应该充分发挥每个人所擅长的方面，调动所有人的积极性，进而带领整个团队去完成个人无法完成的任务，实现n+n>2n的效果。
如果管理者一味地为下属代劳，虽然身处管理岗位，但实际仍是“个人贡献者”。当工作量力所能及的时候还能勉强应付，假如哪天超出了承受范围，自己也就无能为力了。
二、持续不断地培养下属
我在管理初期经历过这样一段时期：没有一个下属可以让我放心把重要的事情交给他，觉得自己无人可用。
当你也有这种想法的时候，说明你的团队的人才密度太低，已经到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的地步。那么，如何解决这一现状呢？我认为，短期靠招聘；长远靠培养。
之前经常有人跟我说：“教会徒弟，饿死师傅”，因此这些人只是在汲取，很少甚至从不输出。但是想要成为一个合格的管理者，你绝不能有这种想法。
试想，你在初入职场的时候希望遇到什么样的领导呢？答案肯定是：能够培养我、帮助我提升自己的领导。那么换位思考一下，为什么不先从自身做起，去培养自己的下属，帮助他们提升自己呢？
除此之外，管理者还应该营造一个积极交流的团队氛围，使每个人都愿意将自己的见解分享给他人。（接下来我会分享“什么样的氛围适合团队发展”。如果你对此感兴趣，请关注我。）而管理者作为团队的领导，更应该以身作则，将自己的经验传授给下属、培养下属。当团队所有人的能力都得到了提升，团队的价值就会呈倍数地放大。
