供应链管理功能的转变首先以顾客为中心，顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产。
一、供应链管理功能的演变
过去，供应链管理的主要功能是保持公司的商品运输流畅并妥善管理库存以符合需求。这种传统的供应链管理方法导致了一些问题，比如供应链的脆弱性、浪费、停滞等。在这种情况下，制造商、供应商和零售商之间的竞争放缓，他们认为实施更好的供应链管理无法提高他们的效益。
然而，随着全球化和技术的进步，供应链管理的功能开始出现变化。现代供应链管理需要考虑以下因素
1、数据分析和信息共享
在过去的供应链管理中，各个环节之间的通信工具往往仅限于电子邮件和电话。现代供应链技术使供应链管理变得更加复杂和全面。供应链管理不仅意味着跟踪库存，还包括生产、销售和物流环节等方面的数据分析和共享。它需要从供应链全局的角度出发，了解风险和机会，优化企业的供应链。
2、 跨国和多厂商传送
随着全球贸易的扩大，供应链管理需要考虑国际和跨厂商传送的因素。多个厂商从事各自的生产活动，有时候需要在一个特定时间点进行协调，以便完成完整的业务流程。这就需要在全球范围内考虑协调和时间表的问题。
3、 风险管理和应对能力
风险管理是现代供应链管理的一项重要功能。一个健康的供应链应该具备对风险的警觉，做好准备，保证业务的稳定运行。风险来源包括供应商资信风险，交通不畅，自然灾害等等。一个典型的风险应对方法是建立备用供应链和应急管理计划。
4、 按需供应
按需供应是现代供应链管理的又一新功能。按需供应通常与新型的经济模式、如“直播销售、库存不落地等”有关，依赖于实时据需生产、准时供应的生产链条。这种生产方式需要企业具备更高的供应链适应性和生产能力。
二、健康的供应链管理如何实践
企业想要建立并维护一个健康的供应链，需要在以下方面进行实践。
1、 在供应链各个环节进行信息协调
协调不同环节的信息非常重要。拥有全面的供应链信息，就可以帮助企业更好地应对市场需求的变化，并且做出更明智的决策。在传统的供应链上，信息常常无法在供应链各个环节的企业之间共享。
现代供应链经验表明，可以使用云技术平台上搭建信息平台，通过共享数据，实现信息的同步协调。
2、 降低流程复杂性
现代供应链通常由许多环节组成，包括生产、物流、销售、配送等等，这些环节之间关系复杂。了解供应链中的每个环节，需要考虑如何通过技术来简化流程、消除冗余，以及提高执行效率。
3、 提高供应链可靠性
提高供应链可靠性和响应性，以避免不必要的延误和浪费，是建立健康的供应链的重要因素。为证实供应链可靠性，企业可以采取以下三种措施
建立透明的交易模式，向供应商及时披露需求方案，改善交流方式，减少交流成本。
建立合理的库存和生产计划，避免出现过剩的库存和过度的'生产活动。
处理供应链风险，建立特殊应急计划。
4、 保持供应链竞争优势
要想建立健康的供应链管理体系，就需要采取具有竞争优势的方案。这包括不断改进供应链管理，采用更好的技术和方法，不断优化供应链参数，改善生产效率，减少成本。例如，通过采用更智能的采购系统和交易系统，可以进一步优化采购过程和供应链财务管理。
三、结论
供应链管理功能从传统的生产、库存和物流管理，转变为更加综合的和全面的供应链协调和优化。在现代供应链中，信息协调、流程简化、供应链可靠性和竞争优势非常重要。
企业需要应用技术平台实行现代化的供应链管理，从而提高企业的生产和运作效率，提升供应链的竞争力，赢得更多的市场份额。
1、供应链管理功能的转变首先以顾客为中心 顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的'需求为原动力的。
2、强调企业的核心竟争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。
3、相互协作的双赢理念 传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。
4、优化信息流程 信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。
第一阶段
供应链管理的萌芽阶段
供应链管理的第一阶段大致是从20世纪60～70年代。在这一阶段，供应链管理还只处于萌芽状态，供应链，更确切地说还只能称之为业务链，而链上的每个成员的管理理念基本上都是“为了生产而管理”，企业之间的竞争是产品在数量上和质量上的竞争，企业间的业务协作是以“本位主义”为核心的，即使在企业内部，其组织结构也是以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。
此时，供应链上各成员之间的合作关系极为松散。这种“为生产而管理”的导向使供应链成员之间时常存在利益冲突，阻碍了供应链运作和管理的形成。当时，虽然业务链上的部分企业已采用了MRP／MRP-II来管理自己的业务，但这些管理也只是企业内部各职能部门分别在相互隔离的环境下制订和执行计划，数据的完整性差，甚至在企业内部信息都缺乏统一性和集成性，更谈不上在业务链上形成标准化和数据流，这种业务链在某种意义上无法形成。
20世纪60年代，美国供应链设计之父杰伊·弗菜斯特（JayForrester)提出了企业之间相互关联的观点，并预见性地指出企业的成功在很大程度上依赖企业之间与企业和市场的关联。早在20世纪50年代，弗莱斯特就指出，管理学的主要突破在于理解企业的成功如何依靠企业之间的信息、物料、货币、人力、资本和设备的流动和相互作用。
这5个流（信息流、物流、货币流、人力流、资本和设备流）之间的锁定关系相互放大（各自的作用）带来的变革和波动，将构成把握决策、政策、组织形态和投资决策的基础。弗莱斯特引入了一个新的分销管理理论，认可了组织之间相互整合的本质。
他认为，（企业之间）系统的变化将影响研发、工艺、销售额和促销等功能的绩效。他还使用了计算机模拟的订单信息流模型解释了上述变化在供应链成员之间流动的过程和对各个成员的生产和分销绩效的影响。
美国密歇根州立大学教授唐纳德·J.鲍尔索克斯（Donald rsox)等将供应链管理定义为“将组织之间商业运作连接到一起、获得共享市场机会的协作基础上的战略”。
第二阶段
供应链管理的初级阶段
第二阶段大致是从20世纪80年代初到20世纪90年代初。在这一阶段，供应链管理处于初级阶段。在理论研究界的不断探索下，供应链管理的.理念已形成了基本的雏形，并开始指导企业进行初步的实践，同时在学术研究上得到了较快的发展。
实际上，供应链管理SCM这一名词最早出现于20世纪80年代，最初是由咨询业提出的，后来逐渐引起了人们的巨大关注。在此阶段，企业的竞争重点已转向了追求生产效率。企业的组织结构和内部职能划分也发生了转变，大多数企业开始进行企业组织机构的精简和改革，并开始从分散式的部门化和职能化转变为集中的计划式以及更关注业务流程的变革。
企业已开始认识到最大的机会存在于企业之外，例如，应该为市场生产什么产品？从哪里获得原料？在里进行加工生产？通过什么样的渠道销售等等。
信息技术的发展和大量应用也为供应链管理的初步形成奠定了基础。在这期间，部分企业将信息技术和计算机应用引入了企业管理的范畴，拥有了较好的管理工具，特别是在20世纪80年代末，MRP-II的推广、ERP和Just InTime模式和系统的引入和应用，逐渐使企业内部实现了信息集成，为供应链上下游之间的业务提供了所需的业务处理信息。
第三阶段
供应链管理的形成阶段
20世纪90年代初到20世纪末
第三阶段大致是从20世纪90年代初到20世纪末。这一阶段是供应链管理的形成阶段，特别是从20世纪90年代中期开始，供应链管理无论是从理论上还是在实践应用上都有了突飞猛进的发展。
在20世纪90年代初，学术界试图给出一个供应链管理SCM的构架，花费了大量的的精力去研究它的基本原理，并推断供应链管理对整个社会将必然是一个巨大的挑战。进入20世纪90年代后，工业化的普及使得制造生产率提高到了相当高的程度，全面质量管理TQC的实施和贯彻也使得产品的质量有了大幅度的提高，生产率和产品质量不再成为竞争中的绝对优势，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。
1997年，美国著名的SCM领域咨询专家威廉·科帕奇诺（cino)认为供应链管理把“涉及从原材料转化为产品到交付到客户手上的所有参与者和所有活动以正确的时间在正确的地点以正确的方式连接到一起”。
同年，玛莎·库珀（Martha Cooper)、道格拉斯·M.兰伯特（ert)和贾纳斯·帕格（Janus )提出，供应链管理是从最终用户到原始供应商提供产品、服务和信息，同时为客户增加价值的商业流程的管理集成，它包括了物流定义中没有包括的因素，比如当绩效考核遇到供应链信息系统的整合、计划和控制活动的协调等。
1998年，马丁·斯坦（Martin Stein)和弗兰克·沃尔（Frank Vochl)提出供应链管理是“对供应价值链提供整合管理来满足客户需求和期望、提供从原料供应商到制造商到最终用户的系统的努力”。
