年底员工偷懒怎么办？有很多员工在年底工作的时候都会心不在焉，这种情况是最容易偷懒的，面对这种情况每个公司的管理方法都是不一样的，下面小编分享年底员工偷懒怎么办。
年底员工偷懒怎么办1
想要解决问题，必须得弄清问题的根源。年底是公司最忙碌的时候，大家都为了这最后一搏拼尽全力，然而人一旦到了极限，就会产生逃避的心理，偷懒的念头便油然而生。
员工的懒惰问题主要表现为不干事或少干事，但从来都没有无缘无故的懒人。一般来说，员工“偷懒”可以概括为几种情况：一是不会干；二是不敢干；三是不愿干；四是干不了；五是不能干。
一、不会干
员工对本职工作内容缺乏最基本的认知，尤其碰上年底入职的新人，对工作还没完全摸熟，根本无从下手。对于“不会干”的员工，原因有二，一是员工并不具备胜任该工作的能力；二是招聘工作不到位，对员工的能力把握不准确。
第一招：管理者和相关部门对员工进行定位，从源头开始把控，“把合适的人放在合适的岗位上”，年底辞退容易扰乱军心，使员工人心惶惶，所以这种时候更应该采取积极的方法引导和帮助这些员工。
二、不敢干
员工偷懒不是无缘无故的，有些人对工作上的事总是小心翼翼，不敢轻易下水不敢放手去干。久而久之，他们在工作上就会越干越少，成为了其他同事眼中的“偷懒”员工。
第二招：对这类型的员工，其中一个原因是他们缺少信心，对自己的工作能力不自信。所以管理者可以私下做辅导或培训员工，不断增强他们的自信心和提高工作能力。另一个原因是公司内部的责权配置不清，员工害怕承担责任或因工作得罪人。为此公司内部首先必须理清企业部门的权责关系。
三、不愿干
年底员工容易出现怠工现象，因为在高速而忙碌的环境中，如果超过了底线往往就hold不住了。所以当工作中出现了倦怠心理，就会由于各种原因不愿再去工作。这里也可以借用马云说过的一句话：钱，给不到位；心，受委屈了。如果遇到这样的情况，员工就很有可能真的不愿干了。
第三招：每到年底，员工或多或少会有些消极不满的情绪，应对“不愿干”的员工，其实就是要彻底消除他们的不良情绪。管理者应该疏导员工，做好思想辅导，如果是非员工自身的问题就想办法为他们排忧解难，如果对公司存在误解就说明真相。找出员工消极心理的根源，只有解决根本的问题才能避免负能量的传播。
四、干不了
如果员工所有干的事是违反道义或触犯法规的，如果是违背自己的良心，绝多数人都是绝对干不了的。我们常说“业界良心”，但还是有些无良的企业存在着，偷税漏税、违法违规的行为仍有出现。
第四招：做人不能埋没了自己的良心，对于这种“干不了”的员工，不但不能责备和惩罚，而是要赞扬和鼓励。作为领导者和管理者更要检讨自己，职场没有侥幸，每走一步都要光明磊落，才能攀上事业高峰。
五、不能干
公司各部门有各部门的职责，有些事是他能干的，有些事是他不能干的，所以当员工不参与工作的时候，弄清楚是真的偷懒还是“不能干”。
第五招：管理者也要有一个认知：在员工管理的事情上也不能“偷懒”。如果是公司管理出现了问题，一味指责“偷懒”的员工是于事无补的，管理者应该端正态度，透过现象看本质，清楚员工的想法，往往管理者的影响力都是相当大的。
年底员工偷懒怎么办2
年底如何激发员工的工作热情
企业年终激励的重要性
年终激励，一方面，留住并激励员工，主要削弱员工跳槽想法，稳定心态，以减轻年节前后的人员流失;既打造企业在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。
另一方面，塑造内部员工可看齐的奋斗目标或榜杆人物;更关键的是，鼓励、吸引着绩效优良的核心员工在下一年度继续努力为企业创造更大的价值。
企业年终激励形式
第一、 物资形式：如赠员工回家的车票、礼品、为其准备他及老人孩子的礼物等。
第二、 货币形式：如年终双薪、过节费、年终节约成本奖、年终拓销奖、年终效益奖、年终绩效奖等。
第三、 具代表性的精神嘉奖：年度优秀员工评选、榜样人物、颁发名列前三的奖品或奖金等。
第四、 以优秀积分激励、以机会激励：提供加薪机会、晋升、调任更重要职位或参加资源缺乏的出国培训、旅游活动等机会。
第五、 年终与公司长期战略相挂钩的激励形式：如期权激励及承诺兑现、股权配给、增加分红比额或点数等形式。
年终激励员工的具体措施
第一、物资类打感情牌，基层或新员工居多，较注意发放对象、方式等，例如对90后员工个性化地奖励IPhone7手机，员工家人一家三口的额外旅行机会、回家机票等。同时，年终也多一些人文关怀，如常在外出差的员工关怀生病家人等。培养家人及员工的忠诚度及对团队归属感，深入员工人心，起巩固作用。
第二、企业文化类，营造员工认同感、员工家属的优越感。有时，不间断地帮助企业，塑造良好形象，也是人力资源很重要的工作。带家人一起参加年终联欢晚会或旅游，把员工家属当员工看待。一方面建立公司的良好形象，另一方面让企业文化及福利深入每一个家庭成员的.人心中，而家庭成员也会更理解员工平常工作的辛苦，化解了许多矛盾，也是工作与生活平衡的结合。同时，员工的认同感、归属感及家属的支持、理解，是带来人员稳定性的重要因素。
第三、现金类激励，针对不同职位有不同方案，并有规划地进行。那么我们严格执行各岗位的货币性激励方案，如年终双薪、过节费、年终效益奖等，在春节前后进行发放，以实现个人年终的消费欲望，来激发下一阶段性目标。
第四、年终权益类，主要针对公司中、高管核心成员分层级设计;一般在现金类激励基础上，实施股权激励等政策及计划的，就算有无分红，均进行阶段性的财务解读、股权配给了解等。加强对核心成员个人愿望、家庭梦想等关注，如购车、孩子留学等计划，与时俱进地考究，稳定并加以激励。
第五、机会类激励：针对个别有非常优秀绩效的员工，如年终前明确他下一年度获得加薪、晋升、培训等机会，已有盼头，也是稳定人心的重要因素。
第六、年终增设代表性的鼓励方式，肯定部份员工的成就感。如对出色超额完成任务的人员、设立神秘的销售特别奖，成本节约奖、优秀员工奖等有跨年度的总结、纪念意义的激励，须在发放场合、形式上等作考究。既给绩效优秀的员工以激励，打造了标榜人物，在内部树立了榜样，激发了其他员工斗志。
年终激励员工要避开的陷阱
一、衡量的标准制定不当
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进具体业务的加速发展。然而，如果激励制度的考核标准不规范，一旦进入到实际执行阶段，经常会导致意想不到的后果。
举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢?比如，若单纯的计算业绩总额，往往会出现员工私自将最终价格降到底线，为促使交易完成无所不用其极，只考虑个人业绩等错误行为。至于如何才能够为企业带来利润，早已无人在意。
这种偏激或者不完善的激励方法显然不适合一个公司的发展。对于考核来说，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。
二、奖励措施存有上限
通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。
举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但这接下来会发生什么事情呢?即使一位很出色的销售人员，也只会确保自己月度业绩保持在略微超过五十万的水平。因为对他来说，达到再高的等级也没什么实际意义(更多的物质收获)。
其实激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——如果公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。如果员工都认定这个道理，最终结果就是显而易见的，没有人能超过这个上限。如此以来，这个制度就会演变成公司业务发展的一个自设瓶颈。
三、没有平衡奖励与风险
如果业务很简单而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。
举例来说，如果一个公司的绝大部分现有收入来自于少量核心客户的时候，公司就会希望客户群的范围能够扩大。因此，在激励措施的调整部分中，可能会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。
如果单从激励度的方面来看，这确实属于一项不错的措施。但是，这样一来，销售人员可能就会把业务的重心放置在寻找新客户源上，甚至没有动力维护现有客户。毕竟，相比起现有客户流失带来的损失，他们谈到新客户得到的好处明显大得多。如果这样的情况出现，一定会影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。所以，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司
