企业经营管理的目的是什么呢，真正的财富就在于用尽量少的劳动时间创造出尽量丰富的物质，今天我们将详细聊一下企业经营管理的目的是什么呢，感兴趣的朋友们一起来看看吧。
企业经营管理的目的是什么呢1
企业经营的目的是为了获取收入，实现值利。
企业在取得收人的同时，必然爱发牛相应的费用。通过收人与费用的比较，才能确定一定时期的盈利水平，确定实现的利润总额在不考虑利得和损失的情况下，它们之间的关系用公式表示为:收入--费用=利润。
收人、费用利润等会计要素之间的这种基本关系，实际上是利润计量的基本模式。
扩展资料：
企业经营目标，是在分析企业外部环境和企业内部环境的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
企业经营目标不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标，既有主要目标，又有从属目标。它们之间相互联系，形成一个目标体系。
其主要内容为：经济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。它反映了一个组织所追求的价值，为企业各方面活动提供基本方向。它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境趋势，有能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。
1、企业经营目标是价值评估的基础之一。
不同的企业其经营目标是不同的，例如，改革开放前我国的国有企业的经营目标就是能完成上级主管部门下达的经营任务；承包制下的国有企业只要能完成期内利润指标即可（不管是怎么完成的）。企业培训讲师王军恒认为不同经营目标的背后实际上反映了不同的企业制度。
2、企业经营目标是战略体现
企业长期经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到企业长期经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少，这如同谈到一个孩子的发展时只想到身高、体重要达到多少一样过于狭隘。
在我们的企业长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市
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“企业管理”的目的是什么？
企业管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。
按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
企业确定目标的依据和要求：指导企业资源分配方向激励员工明确工作努力的方向衡量经营活动成效创造良好声誉和品牌形象。
目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作。
一个中心以目标为中心统筹安排工作。
三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段。
四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核。
九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
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企业的经营活动目的
一、经营企业的.短期目的
刚开始创办企业的想法很简单，就是赚钱，比打工赚更多的钱、发财致富，让自己和家人活得更好。而企业一旦设立，便发觉不仅仅是创办企业当年要赚钱，而且之后的每一年都要赢利，否则企业就无法生存，故站在短期角度(即以一年为单位的战术层面)来考虑经营企业的目的，就是赢利，就是让企业生存下去。
二、经营企业的长期目的
企业如同人一样，有一个渐进的发展阶段，经历哺乳、爬行、站立、行走、跑步、长高、长大、强壮、成熟、衰老、死亡等阶段;从牙牙学语、幼教的幼儿阶段到小学的少儿阶段、初中的青少年阶段、高中与大学的青年阶段、进入社会工作与成家立业的青壮年阶段……这种成长是一种自然规律，企业发展也要符合自然规律，我们不能凭自己的喜好，认为小孩1岁到5岁最好玩、最听话、最可爱，就让他永远停留在这一年龄阶段，不让他长大，这可能吗?不可能，这不符合自然规律。同样道理，我们不能认为企业50至100人规模的时候，企业最好管理，每位员工我都认得，都叫得出他们的名字来，他们也很尊重我，管理也很轻松，企业赢利也不错，于是就刻意让企业停留在这样的规模、阶段，这能吗?能，但同样不符合自然规律，企业很快就会被迅速长大的同行打败，市场空间就会让给这些长大的同行，人才就会流向这些长大的同行，最终自己辛辛苦苦创办的企业就会断送在自己的手里。我们陶瓷行业近二十年的发展过程中就有不少这样的案例，应引以为戒。故站在企业长期(即一年以上的战略)角度考虑，经营企业的目的就是不断追求企业的成长与发展，这包括企业的管理、创新、品牌、赢利、规模等方面的成长与发展。
三、经营企业的内部目的
站在企业的内部角度考虑，经营企业的目的是什么呢?那就是要满足员工劳动欲望的需求，实现员工物质和精神两个方面的幸福。一位刚从学校毕业的学生加入企业，首先对工资收入有一定的需求，至少工资收入能养活自己，这是对生存的需求;其次，加入企业后会被分配到企业的某一个部门，希望工作、为人处世等方面得到该部门同事的认可、上司的肯定，这是对归属感的需求;再次，通过上司的领导、同事的帮助、自己的努力，胜任工作之后一到两年，希望增加工资收入，即便CPI增长，也不觉得自己与家庭生活有困难，这是对薪酬的需求。陶瓷行业的企业员工流失最大的是底层员工，主要就是薪酬太低;第四个层面，收入满足后，工作出色、进取心大的一部分员工会对职务提出需求，若企业停留在原有规模的发展，没有更多的管理岗位，也没有岗位竞争的机会，则无法满足这一层次员工对职务的需求，这类员工很可能会选择跳槽;第五个层面，就是对自我价值的需求，除薪酬、职务的满足外，还希望自己合理化的建议或意见表达得到部门及企业高层领导的重视和采纳;第六个层面，是对团队和企业贡献的需求，也就是希望自己能为团队和企业付出更多努力，体现在团队的年度目标任务完成甚至超额完成，为企业贡献更多营业收入和利润，受到企业董事会领导的表彰;第七个层面，是对社会贡献的需求，到了这一层面的员工，更多的不是索取，而是奉献，比如为行业的技术进步作出贡献,还有扶贫、献血等慈善、公益活动的参与等。
四、经营企业的外部目的
大家都知道，现在中国大部分企业的现状是：员工先付出一个月的劳动和汗水，第二个月才能收到工资;供应商先把原材料送到企业使用，第二个月甚至更长时间后才能收到货款;企业先使用水、电，也是于第二个月才支付水、电费用;产生销售收入后要支付各种税费;员工收到工资超过3500元要支付个人所得税;媒体广告发布后，企业才支付广告费;经销、代理商货款回笼后才能兑现月度提成奖励;企业年度有利润，兑现员工工资、奖金后，股东才有分红，一般为了企业的长远发展，分红不会超过利润的30%。企业经营现实，离不开这些利益相关者的支持和帮助，故经营者要跳出自己的企业，站在企业外部的角度来思考经营企业的目的是什么，那就是平衡各种利益相关者的利益关系。
企业经营管理的注意问题
大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。
一、防止企业在经营战略上出现失误。
每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，宝庆集团也不例外。企业的成功与否，取决于战略的成功与否。正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”;现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。
如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
二、 防止资金出现危机
企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。集团如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。同样，亚细亚的失败也一样，如果加强内部控制，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行如里去?郑州亚细亚!”
三、 防止企业管理机制跟不上企业的发展
无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。
四、 防止企业文化跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
五、 防止人才跟不上企业的发展
六、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
七、 防止企业在发展过程中不愿改变现状
许多创业者因把握住难得的一次两次机会，把企业扩大，使其初具规模。当时的成功经验，影响其一生，成为决策者以后的决策依据，大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退，生命在于运动，企业的可持续发展，在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后，原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要，这时，如果企业不愿改变现状，只会开始衰败，甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期，“派克”经历了六十的市场严重萎缩期，“爱多VCD”的昙花一现。
