聪明的领导如何给下属安排工作，任务不可以胡乱地安排，倘若张冠李戴，如何以最简单易懂、最容易执行的方式下达指令，并且准确可靠，是需要方法的，以下分享聪明的领导如何给下属安排工作。
一、管理不是直接给指令或者建议，而是多启发多问询，用提问代替责问，把主动权交到员工手上。
好的问题才会带来好的答案；一位领导者想要问出好的问题，需要注意三个步骤、
1、用开放式问题启发，提出各种可能性。
2、用封闭式问题、概率思维，弱化问题的复杂性和模糊性，提升效率。
3、用追问看本质，持续迭代，直至最后彻底解决问题。
管理者需要的是帮助员工建立“自己的目标”这种意识，即“目标感”。
如果整体方案是以员工为主导设计出来的，那么他对实施过程中可能出现的问题一定有所思考，至少有相应的心理准备。
在这种情况下应对问题和挑战，员工的主动性和积极性自然与被管理者指导时存在着天壤之别。
如果对员工提出的问题进行归类划分，很多人的问题其实都源自目标不清晰。管理者要做的，就是把员工的专注点从问题转到清晰的目标上。
但是如何处理这种转变过程，我们一定要慎之又慎，总的原则是为他们梳理目标，而不是为他们建立目标。其中涉及三个关键性问题、
1、“你的目标是什么？”
2、“计划什么时候实现？”
3、“实现目标的标志是什么？”
通过这三个问题，管理者可以把一名员工对任务的认知和理解量化、具象化，并用一个很清晰的抓手（实现标志）督促员工积极完成。
管理者引导的重点应该是梳理目标，围绕目标启发员工主动思考，使他们沉浸其中去调动内心对目标真正的渴望。比如、
1、“你真的想要那个目标吗？”
2、“能不能告诉我目标的具体内容？”
3、 “目前的状況怎样？”
4、“你都做了些什么去实现目标？”
5、“是什么原因让你不能实现目标？”
6、“和你有关的原因有哪些？”
7、“你都试着采取过哪些行动？”
8、“都有谁与此相关？他们分别是什么态度？”
9、 “为改变目前的情况，你能做些什么？”
10、“可供选择的'方法有哪些？”
11、“你曾经见过或听说过别人有哪些做法？”
12、“你认为哪一种选择是最有可能成功的？”
13、“这些选择的优缺点是什么？”
14、“你觉得采取行动的可能性，井打分。”
15、“调整哪个指标，可以提高行动的可能性？”
16、“下一步是什么？”
17、“什么时候是你采取下一步行动的最好时机？”
18、“你需要什么支持？”
19、“你何时需要支持，以及如何获得支持？”
“问，你就会得到答案。”但是如果你问的是更好的问题，你得到的答案也会更好，这是所有取得重大成功人士的共同特点。
比尔·盖茨问的问题不是“怎么样才能打造世界上最棒的软件”，他问的是“我怎么样才能创造出一套操作系统控制所有的计算机”。
这两个问题的区别就决定了微软不但成为最成功的软件公司，还成了主导计算机世界的力量——目前仍然控制着全球90%的个人计算机市场。
不过比尔·盖茨没有掌握网络，因为他把专注点放在了计算机上面。
但是创办谷歌搜索的两个男孩拉里·佩奇和索杰·布林问的是、“我们如何组织安排全世界的信息，让信息随手可得、随时可用？”
结果他们专注于一个更加强大的力量，这个力量深度影响了科技、生活、商业。
你问的问题层次越高，更高层次的回报才会随之而来。要得到结果，你不能只问一次，你必须变得非常
执迷于给这个问题寻找伟大的答案（很多个答案）。
二、差的团队，leader带着做；中等团队，leader辅助着做；优秀团队，leader协调着做。
赋予员工更高期待，同时不死抠每一个细节，他们反而能交出更满意的答卷。领导者所犯的错误在于他们管得太多。经理插手型管理是错误的管理。
人们进行经理插手型管理以缓和对组织表现的焦虑、随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些——从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做会使喜欢插手下属工作的经理产生掌控（或有效）的错觉。
出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任——喜欢插手下属工作的经理不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任，即便同事说自己可以。
假设你有一支专门的团队——有几个人负责扛皮筏，有几个人带着所有食物和设备，还有几个轻装上阵的飞毛腿可以充当侦察员。
第一条可能的路线是直接往上越过山脊到达营地；第二条路没那么费力，但耗时更长，要经过水路；第三条路是沿着之字形缓坡向上攀登，更缓慢、更稳妥，也易于把控。你会为团队选择哪一条路呢？
答案是，一条也不选。
既然不存在唯一的选择，那为什么还要强迫所有人都走同一条路呢？
轻装上阵的侦察员应该走第一条陡峭路线，迅速到达目的地，探明最佳的扎营地点，确保附近水源充足、地面平坦，适宜安营扎寨，还能抵御恶劣天气；扛皮筏的队员应该利用沿线的水路，漂浮到营地，到达时间可能稍晚一点儿，但能保存体力；团队的脚力应该走较慢但最省力的路线。
作为领导者，你的工作就是让他们明白这一点。
你之所以选择这群人参加如此艰苦的越野旅行，大概率就是因为你相信他们的判断力，因为他们明白自己要做的工作。
所以作为一个领导者，确保每个人都能到达营地的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。
真正的创新并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭窄定义。真正的创新来自雇用专注于大局的创新者，他们可以在面对问题时自己思考并加以解决，不需要你一直牵着他们的手。
1、对自己的要求，朝令夕改
在职场中，你一定遇到过这种情况，领导安排给我们一项任务，本来自己已经整理好思路，工作已经完成一部分了，结果领导突然告诉我们计划有变，大部分的工作都需要调整。
工作对于领导很可能是一句话的事情，但是下属却需要重新开始调整思路，想办法完成工作。经过几次以后，员工就不愿意为工作尽心，对领导也不再相信。
2、指令下达不清晰
很多领导习惯做甩手掌柜，对于下属下达指令，仅仅是简单地交代几句，没有说清楚想要的.结果，也不告诉下属中途遇到问题怎么办，最终在工作完成后，出现问题就是下属能力不行。
遇到这种领导，下属就要小心，凡事都要懂得请示，避免出现问题后领导甩锅给自己。
3、单纯安排工作，不解释工作的意义
想要调动下属的积极性，懂得领导艺术的领导都会跟下属说明白此项工作的目的和意义，尤其是遇到工作繁琐，需要不断加班的时候，都会告诉下属为何工作繁忙，完成到什么程度。
有时候，当下属接受的信息是片面的，不清晰的，工作又过于繁琐的时候，下属就不愿意出力，心存抱怨。
一、私事肥差，不轻信于人。
任何领导者都会有一些个人业务或“私务”，如施工项目，材料采购，费用报销，接待活动等。这种事情难以交给一般下属，但应该由更信任的人来完成，比如司机，秘书。
二、善于给员工戴高帽子。
一个称职的领导者可能看起来威严但相处起来很亲密。他们并没有向下属发出苛刻的命令，而是微笑着给你戴高帽，让你对这项任务感到满意。
例如、“老张，你是这个领域的专家。这个项目除了你之外，没有人可以挑起大梁，你就带着小石辛苦一趟啦。”然后转身对小石说、“小石，你的任务是司机和秘书，照顾老张的生活”。领导是如此善解人意，老张哪还有拒绝之理。
聪明有水平的领导如何给下属安排工作
三、恩中带威，不容置疑。
领导者需要警惕下属讨价还价，当聪明的'领导者安排他的员工工作时，语调相对温和，似乎在与你商量，实际上是没有商量的余地。往往这么说、小谭，先把手头的工作放在一边，主办方抱怨说这件事很着急，或者你去处理一下，别人我不放心，你是我信任的人，紧要时刻可以临场应变先斩后奏。 “领导给你的左手戴了高帽子，右手赋予你一定的话语权。
四、成绩为你，责任为我。
一项新任务，或者风险更高，下属会害怕当中的困难。他们害怕的原因是怕完成不了，担心要承担责任。聪明的领导者可以因势利导，消除员工的担忧。往往这么说、“小蒋，这件事交给你，你可以放心大胆地做，出了成绩，我给你请功，出了问题，我帮你担责。”既然领导都这么说了，还有什么好犹豫的呢。
五、琐碎小事，锻炼新人。
没什么技术含量的琐事小事，比如收发文件、会议安排、复印资料、端茶倒水、跑腿打杂等应交给新人去做。培养新人的目的有四个、
1、培养其沟通技巧；
2、磨炼其心智；
3、熟悉相关业务流程；
4、考察人品和性格。
